HIERARKIETS BEGRENSNINGER
Hva er hierarkiets ytterste konsekvens?
Av John Berglund
Politiske diktaturer, militære systemer, enkelte ideelle organisasjoner, noen kirkesamfunn som fungerer i strid med Guds prinsipper og familier hvor en av foreldrene utviser psykopatisk eller sosiopatisk legning, er nåtidens mest synlige subkulturer for hierarki.
Ordet hierarki kommer fra det greske hieros som betyr hellig, og arkhe som betyr velde eller makt. Derav hellig makt, herredømme eller prestevelde. Ordet ble lenge kun brukt om et presteskap organisert i streng rangorden. Etter hvert ble også andre organisasjoner og institusjoner bygd opp på samme måte.
Makt og kontroll.
Lenin er vel den som har gitt dette sosiale fenomenet den lettest forståelige begrunnelse. I sin berømte uttalelse hevdet han: ”Tillit er bra, men kontroll er bedre”. Deretter valgte Lenin det beste og riktig mange er det som i ettertid har fulgt hans oppskrift. Grunnmuren i hierarkiet er nettopp redusert tillit.Motivet de politiske diktaturene har for å passivisere grasrota er forståelig. Når Pol Pot myrdet omkring en million mennesker, spesielt personer som hadde utdanning, var hensikten å fjerne dem som kunne være oppmerksomme på alternativene. Det var borgere som hadde kompetanse og evne til å tenke selv som var trusselen, fordi de lettest kunne oppdage og avsløre løgn og usannhet. Skal folket bedras, er hierarki absolutt en brukbar metode.
Det er heller ikke så underlig at ideelle organisasjoner til tider tiltrekker seg personer som i et lite, målrettet og temabegrenset miljø, lettere kan manøvrere seg til toppen og spille ut psykologiske kontrollbehov. Jo mindre miljøet er, jo raskere vei er det vanligvis til en posisjon hvor en eventuell trang til ”splitt og hersk” blir mulig. Et lite borettslag er vel det ideelle eksemplet.
Kanskje med unntak av noen lukkede religiøse sekter, er den katolske kirke et glimrende eksempel på et system som er bygget opp på hierarkikonseptet. Jo høyere opp i systemet man er plassert, jo mer har man av ideologisk makt og kontroll over sannhet. Hvis tidsånden, miljøet, juridisk makt og håndhevelse av avvik samtidig er samlet i toppen av et ideologisk system, er det en livsfarlig situasjon. Det var det som skjedde under inkvisisjonen i den mørke middelalder, da pavekirken myrdet millioner av annerledes troende.
Når hierarkiet smuldrer opp.
Et hierarki som mister mulighet til å håndheve eller implementere ledelsens makt og kontroll, vil vanligvis gå i oppløsning. Det skjedde for eksempel i tidligere Øst-Tyskland når folket sluttet å la seg skremme av makteliten. Hvis lakeiene rundt Adolf Hitler hadde blitt enige om å ignorere mannens ideer, vilje og gale planer, ville han blitt maktesløs på dagen. Dette vektlegger en viktig side ved hierarkiets funksjon. Det er umulig å videreføre et hierarki uten først og samtidig skape frykt for konsekvenser. Frykt og ansvarsfraskrivelse nedenfra og vilje til autoritet, maktbruk og kontroll ovenfra, er absolutte kriterier for å kunne ”kjøre” et hierarki. Det betyr imidlertid ikke at systemet er blottet for demokratiske prosesser. Både Nord-Vietnam og tidligere Øst-Tyskland flagget voldsomt ut demokratibegrepet i sin egendefini-sjon. Men nåde deg om du i den demo-kratiske prosessen viste din uenighet med dem som var ”demokratisk” valgte som ledere, og de som i forveien ble blinket ut til å bli ”demokratisk” valgte ved neste avstemning. Alle mottok en ”demokratisk” rett og plikt til å velge å være enige med ledelsen.Tenk deg en situasjon hvor du ikke har mulighet til å påføre et annet menneske noen annen konsekvens enn at du ikke liker personen. Hvis du da likevel kommanderer vedkommende til å gjøre det du vil, og personen smiler overbærende av ditt forsøk på manipulering, og svarer; ”Nei, det vil jeg ikke”, vil det åpenbares at makten i seg selv er fiktiv. Hierarkiet må ha til rådighet en utøvende tilleggsmakt før konsekvenser kan iverksettes. Hierarkiet i seg selv har ingen slik makt.
Hierarki i en krigssituasjon.
En glimrende illustrasjon på hierarkiets begrensninger med en militær ramme, er episoden med ”Hamburger Hill” under Vietnam krigen. Viet Kong hadde etablert seg på en bakkehøyde og amerikanske styrker fikk ordre fra toppledelsen, lokalisert et eller annet sted, om å erobre denne bakkehøyden. Da en mellomleder ville vite hvorfor, var svaret: ”Because the enemy is there”. (Fordi fienden er der.) Amerikanerne tok høyden, til slutt, men det kostet mange unge amerikanske liv og ennå flere fra fiendens rekker. Men Viet Kong fikk også ordre fra ”toppen” om å ta tilbake høyden, av samme begrunnelse, og klarte det til slutt, med store tap på begge sider. Dette gjentok seg tre ganger. De byttet om å vinne tilbake ”Hamburger Hill” og til slutt dro den siste seierherren videre, fordi denne bakkehøyden egentlig aldri hadde noen reell strategisk betydning for verken Viet Kong eller Amerikanerne. Det var det.Men aktiviteten hadde kostet mange menneskeliv. På bakkenivå kunne soldatene hele tiden se og vite at alt var forgjeves. Den hierarkiske oppbygningen av systemet på begge sider, gjorde at beslutninger hele tiden ble tatt på toppen, av ledere som ikke hadde kjennskap til virkeligheten på bunnplanet. Ledelsen forlangte likevel lydighet og lojalitet. Lojalitet til hva? Jo, til uvitenhet og kompetanseløshet, som igjen gjorde dem illojale til virkelighet, fornuft og logikk. Et godt eksempel på hierarkiets svøpe.
Kirkehierarki.
I et kirkesamfunn er det meget lett å se hvorfor og hvordan hierarkisk tenkning ødelegger grasrotas engasjement og initiativ. Min kone tok sin grunnutdanning på en katolsk sykepleieskole. I samtale med nonnene som jobbet der, stilte hun dem enkle teologiske spørsmål som det ville vært helt naturlig at de kunne svare på, siden de både var medlemmer av og ansatte i et kirkesamfunn. Svarene var som regel: ”Du må spørre pateren, for det er han som vet det”. All kunnskap og trosbegrunnelse var delegert til systemet og ledelsen.Hierarki i arbeidslivet.
Når vi fra vårt firma har seminarer og kurs for bedrifter, kommunale etater og statsforvsaltningen, møter vi ofte ledere som klager over at ansatte er passive og lite deltakende når de kommer med diverse opplegg, planer og programmer. Det er ofte lite forståelse for at framgangsmåten de benytter nettopp skaper lite engasjement fordi prosessen er hierarkisk. Når grasrotas ”eierskap” i et opplegg er fraværende, fordi planene kommer ferdig utarbeidet fra ledelsen, er det som regel kun de mønstertilpassende som deltar. De bidrar vanligvis ikke med noe fra egne ideer og observasjoner som kan gjøre opplegget mer effektivt, men dilter med det som er vedtatt og søker trygghet ved tilpasning.De som har erfaring og observasjoner som kunne gjøre opplegget mer effektivt og gjennomførbart, eller som har langt bedre ideer selv, blir vanligvis ikke sett og hørt i et hierarkisk system. De oppleves i stedet som en trussel, siden deres forslag tolkes som kritikk av ledelsens vedtak. Av den grunn søker man å nedkjempe dem som ikke er mønstertilpassede. Metoden er den samme og leder til det samme enten det gjelder et kirkesamfunn hvor hierarkiet er blitt en funksjonsmåte, et land med en diktatorisk ledelse eller pavemakten under middelalderen. Det er bare kulturens styring av hva slags konsekvenser som kan iverksettes som er forskjellen.
Kloke menighetsledere.
Kirke og menighetsledere som har kjennskap til lovene og prinsippene som styrer gruppedynamikken i en subkultur, vil stadig invitere medlemmer til å foreslå opplegg, programmer, prioritering og virkemåter som har sin opprinnelse i den enkeltes ressurser og valg. De ønsker ikke at alle skal gjøre det samme, samtidig og på samme måte i et opplegg ledelsen presenterer, siden det alltid vil engasjere kun en minoritet av medlemmene.I stedet vi kloke ledere spørre menighetene: ”Hva kan jeg/vi gjøre for deg/dere? Dyktige ledere ønsker at hvert medlem skal ha en holdning som en ”selvstendig næringsdrivende”, og arbeide ut fra at engasjementet tilhører medlemmet og av den grunn har stor betydning for vedkommende. Noen ledere i menigheter glemmer eller nekter å akseptere at ”alle som er løst fra sine synder”… er prester for Gud”, Åp. 1:5.6 og 5:10. Det innebærer aldeles ikke at alle går hver sin vei og umuliggjør samspill. Det er dessverre nettoppp denne myten som driver hierarkisk motiverte ledere til å kopiere den alt nevnte parolen til Lenin. Merk deg at menigheter som møter medlemmer med en hold-ning som kommuniserer mistillit inntil det er dokumentert at de er mønstertilpassede og godtar hva som enn sies og gjøres, alltid er grunnleggende hierarkiske i sin funksjon, uansett hvordan de selv opplever sin væremåte. Menighetsledere som selv er ledet av Herren, fungerer som ydmyke tjenere, Luk. 22:26. De vet at den som opphøyer seg selv, skal fornedres, Matt. 23:12. Den som vil være stor skal være alles tjener”, Mark. 10:43, sa Jesus. Han tok selv på seg en tjeners skikkelse, Fil. 2:7
Ledelsens mandat er ikke å detaljplanlegge eller styre menigheters eller menighetsmedlemmers engasjementet, men å være en ressurs for mennesker som arbeider på sin måte, med sine ressurser, fra sin erfaring, ut fra sine egne evner, rammet inn av sin personlighet, mot det som er kirkesamfunnets hensikt og mål. Målet har alle felles, det er jo derfor de er medlemmer. Egen og andres frelse. Og vises de tillit, tør medlemmene å be om råd.Moses og Jetro.
I 2. Mos. 18:13-27 finner vi en beretning alle kristne ledere burde studere og lære av. Israels folk var mange og de fleste hadde lite kunnskap om Guds plan og vilje. De fungerte på mange måter som en rekke menigheter i dag. Moses var den store lederen og han sleit seg ut med å gi råd og rydde opp i vanskeligheter. Da kom hans svigerfar Jetro på besøk. Jetro var en klok og erfaren mann som selv hadde mange å veilede. Han så fort at Moses gikk galt fram. ”Det er ikke klokt det du gjør”, sa Jertro til han. ”Gi folket opplæring i Guds bud, lover og hensikt”, var hans råd. Ikke hold informasjon og kunnskap for deg selv, men lær opp folket. ”Lær dem den vei de skal vandre og den gjerning de skal gjøre”. Deretter ba Jetro Moses velge noen forstandige menn til å være ledere for tusen, noen for hundre, noen for femti og noen for ti. Lederen over tusen fikk fort erfaring med omtrent alle typer problemer. De som var ledere over færre, kunne gå til dem og få vite hvordan de skulle takle lignende situasjoner. Når alle ble undervist og mottok den samme kunnskapen, gikk det ikke lenge før det ble færre og færre saker som ikke kunne løses på det laveste trinnet. Beslutninger ble tatt på grasrotplan fordi kompetansen etter hvert også var der. Ingen hersket, styrte og bestemte over andre, men alle var med på å lære og selv få erfaring. Kloke ledere delegerer både kunnskap og ansvar nedover i systemet. Da blir alle selvstyrte og ansvarlige. Ledere som ikke har forstått Guds prinsipper og derfor fungerer hierarkisk, trekker alt ansvar til seg selv og passiviserer medlemmene.Jesu råd.
Det er vanskelig å uttrykke dette bedre enn det Jesus selv gjorde: ”Fyrster hersker over sine folk og stormenn har makt over dem. Slik skal det ikke være hos dere. Men den som vil være stor blant dere, han skal være de andres tjener, Matt. 20:25-27. Når ledere i menigheten bryter Guds prinsipper og går på akkord med Guds rettningslinjer og standard i sin funksjon, er rådet til Paulus den eneste veien å gå. Slike ”skal irettesettes i alles nærvær”, 1. Tim. 5:20, og det er medlemmer som ser frafallet og er veiledet av Guds Ånd som skal ta et slikt initiativ. Denne bibeltekstens sammenheng viser at det nettopp er ledere det gjelder. Siden mange lett blir påvirket når ledere synder eller sprer falsk lære, skal også oppgjøret skje offentlig.I kirkesamfunn som er infisert av hierarkisk tenkning, vil ansvaret for evangelisering, møtevirksomhet og ulike andre sjelevinnende aktiviteter, lett og naturlig bli delegert til pastorer og ledere. Pastorer ansatt ovenifra, blir da gjerne automatisk ledere for menighetene og får i praksis den avgjørende stemmen når menigheten har sine styremøter. Forstanderene, valgt av menigheten, tillegges kun oppgaven å implementere hva ledelsen vil og ellers ta seg av de mindre organisasjonsmessige gjøremålene. Aktive legfolk som arbeider selvstendig for menighetens felles mål, vil alltid oppleves som en trussel i et slik miljø og vil bli søkt stanset. Det er derfor hierarkiske menigheter blir passive, langsomme, lunkne, trette, halvmotiverte og kjedelige. Stillstand eller tilbakegang er garantert. Unntak er vanskelig å finne. Det samme gjelder organisasjoner, etater, bedrifter eller nasjoner.
Tilbake:
Mens Vi Venter - Nr. 54 (17. årgang) 1 / 2009 Les hundrevis av artikler her:
http://www.mensviventer.no